La Génération Y ou la fin des bons petits soldats en entreprise ?

La Génération Y ou la fin des bons petits soldats en entreprise ?

 

« Bah alors, t’as posé ta matinée ? »

 

Quiconque aura exercé au sein d’un grand groupe en France connaîtra cette inéluctable blague, aussi intemporelle qu’incohérente soit-elle. Focus sur un management vieille école conduit par la peur, où la «procrastination en présentiel» est encore, en 2018, de rigueur.

 

Il est 9h12. Dans une société où les sphères privées et professionnelles sont injustement séparées, Marie a, aux yeux de son Entreprise (avec une majuscule, puisque l’on parle de la sainte Entreprise toute puissante), 12 vilaines minutes de retard. Et ça, elle le sait : son manager ne manquera pas de le lui rappeler, si possible bien fort et en public.

 

Michel prend un malsain plaisir à agir ainsi. Assoiffé de pouvoir (et souffrant sans doute de multiples complexes dans sa vie privée), ces 12 minutes de retard sont l’excuse parfaite pour assoir son autorité. Ayant gravit les échelons de la sainte Hiérarchie pour les mauvaises raisons, Michel ne peut aujourd’hui obtenir le respect de ses collaborateurs par la qualité de son management et de son travail, la voie pourtant la plus naturelle. Non : ce dernier souffre d’incompétence aiguë avérée, et estime donc devoir installer son autorité par la méchanceté et la peur. Comment en est t-on arrivé là ?

 

Le Principe de Peter

 

En 1970, Laurence Peter, pédagogue canadien spécialisé dans l’organisation hiérarchique, livre aux français l’une de ses réflexions à travers un ouvrage dénommé « Le Principe de Peter ». Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence », avec pour corollaire que « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité ».

Laurence Peter note une relation entre le hiérarque devenu incompétent et son appétence pour les réunions à n’en plus finir, colloques, séminaires et autres conférences. Ce principe est largement observable au sein de bon nombre de grands groupes implantés en France : mais pourquoi ?

Artiste : Dilbert

 

30 glorieuses et sécurité

 

La pyramide des âges de beaucoup d’entreprises françaises met en évidence, notamment au top management, la présence de baby-boomers et d’ex-jeunes issus de la génération X. Élevés dans un contexte économique fluctuant, ils ont globalement connu l’époque des 30 glorieuses, mais ont aussi subi de plein fouet les premières crises pétrolières et économiques de notre époque. De fait, le cadre de vie linéaire, prévisible et sécuritaire qu’offrait la période des 30 glorieuses a laissé place à un monde professionnel compétitif, instable et peu sûr. La sécurité de l’emploi devint alors une valeur d’usage prioritaire pour beaucoup de travailleurs, enclins à accepter coûte que coûte leur mission, hiérarchie ainsi que les règles imposées par l’Entreprise, afin d’offrir à leur foyer une stabilité devenue rare.

 

Comme toute denrée précieuse, la place au sein de l’entreprise devint donc un acquis à défendre quitte à enchaîner les entorses à son schéma de valeurs, pour assurer sa propre sécurité. Aujourd’hui, de par leur expérience, leur loyauté conduite par la peur, et l’évincement de quelques collègues, ces profils se retrouvent dans les sphères stratégiques et managériales des entreprises. Ils dictent les règles, politiques et processus à respecter, formatés par un système où l’obéissance du petit corps salarial est un acquis.

 

Mais le poète Louis Aragon disait-vrai : « rien n’est jamais acquis à l’homme ». L’arrivée de la génération Y en entreprise l’a bien prouvé, chamboulant les codes managériaux traditionnels en faisant preuve d’audace et d’affirmation de soi. Zoom sur une génération réactionnaire et contestataire.

 

La Génération Y

Artiste : Baudet

Les jeunes adultes issus de la génération Y (nés entre 1980 et 2000) ont été éduqués dans un monde perçu comme cruel. Assistant aux licenciements de leurs parents, à l’effrayante hausse du chômage, aux crises économiques, écologiques et géopolitiques, ils ont rapidement pris conscience de la difficulté du monde dans lequel ils allaient devoir évoluer.

 

Cette prise de conscience précoce est notamment due à l’évolution du paysage médiatique depuis l’arrivée d’internet dans les années 2000. Contrairement à leurs prédécesseurs, les jeunes de la génération Y ont joui d’un accès à l’information vaste, de sources intarissables et parfois peu maîtrisées, développant chez ces derniers une véritable quête de sens à travers leur parcours professionnel.

 

Décidés à être les acteurs de leur(s) vie(s) et pour certains à ne pas reproduire le schéma familial (vie linéaire perçue comme ennuyeuse), ils n’hésitent pas à quitter leur entreprise, changer de métier ou encore créer leur propre structure, à la recherche d’un quotidien sensé et épanouissant, l’appât du gain (bien que vital) étant pour la première fois relayé au second plan.

 

Cependant, ces derniers ont été élevés par des parents ultra-sécuritaires leur rabâchant : « Tu dois faire des études longues afin d’intégrer une grande entreprise, tu verras, tu auras un bon salaire, des avantages sociaux, un bon poste. Ça te dit pas la finance ? Tu sais Marie, c’est la voie royale… ». Ce formatage, pourtant parti d’une bonne intention, fait aujourd’hui exploser le nombre de burn-out, phénomène psychologique défini comme « maladie du siècle » par les médias. Perdus entre la voie dictée par leurs sages parents et la voix opérant en leur fort intérieur, ces jeunes professionnels tentent de s’adapter au moule obtus et inadapté qu’est la grande entreprise française, se persuadant tant bien que mal qu’ils ont accédé à un statut brillant – condition sine qua non au bonheur, leur a t-on enseigné.

 

Alors, comment faire cohabiter générations baby-boom, X, Y et bientôt Z en entreprise afin d’assurer la pérennité et la performance des grands groupes français ?

 

Tout d’abord, il n’est pas à exclure que les humains ne sont pas égaux devant la prise de recul et la capacité à s’écouter. De fait, le profil typique du « bon petit soldat » (loyal, attaché à sa zone de confort, sécuritaire et peureux) perdurera en entreprise, qu’importe l’environnement et l’époque dans laquelle il se situe. Cependant, l’expérience acquise par les salariés issus de la Gen Y fera bientôt d’eux des décideurs, ce qui provoquera inévitablement une mutation des cultures d’entreprises (arrivée de la sieste utile au bureau, démocratisation du télé-travail, éradication de l’entreprise en silos…). Ainsi, on peut en déduire que l’inadéquation des grandes entreprises françaises n’est que transitoire, conséquence directe de l’occupation des postes stratégiques par une population rigide et fermée au changement.

 

Alexia O.J.

Merci à Alexia pour ce superbe article et point de vue sur notre génération 🙂

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et Le problème, c’est la société ou c’est nous ?

 

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